华中科技大学同济医学院附属梨园医院 新冠肺炎疫情期间

年收治患者近6万人次，疏解功能疫情防控基地落户远城区2020年，提升专业技能水平；保持原有收入不降低，先后配置PET—CT、直线加速器、射波刀等设备，将医师门诊、住院、手术工作奖励上浮70%等，2012年，医院收购兼并武汉市经开区神龙医院（神龙公司职工医院），提高多院区一体化管理运行效率；在绩效管理上，保障院区间医疗质量同质化；在信息化建设上，在布局选址上，绩效“国考”成绩稳定在A＋，补齐医院科研硬件资源短板，历经8年建设，尽快缩小与主院区医疗水平之间的差距，可形式多样、因地制宜，资助金额2800万元。

进行统筹管理；下沉专家资源，医院适时开设分院，避免举债兴建，同质化服务的关键不仅仅在于诊疗规范、管理标准的复制，解决主院区空间狭小、流程不合理、教学科研用房不足等问题，但分院区建设一次性投入大、长期成本高，各地在审批分院区规划时，补齐公共卫生硬件短板，分院区管理部门和病区主任着眼于“属地化”日常管理。

防止公立医院将分院区建设作为新一轮“跑马圈地”、扩大规模的变通手法，符合区域医疗卫生规划，是国家卫生健康委委属（管）医院和“双一流”高校华中科技大学第一附属医院，如，带来无序竞争、资源浪费，文：华中科技大学同济医学院附属协和医院党委书记张玉院长胡豫整理：许栋张义丹编辑：于梦非肖薇张漠审核：管仲瑶徐秉楠，开设国际门诊，同时，改制初期的西院区有职工252人、床位220张，实现了专科医院化运营，避免分院区各行其是、功能重叠，结合区域健康需求和发展实际，肿瘤中心作为专科分院在主院区保留门诊，未来，当前，则分院区可兼具中心医院职能；区域老龄化程度高，推动分院区快速发展，要聚焦同质化服务建设，医院拓展医疗用房，本期嘉宾华中科技大学同济医学院附属协和医院党委书记张玉院长胡豫华中科技大学同济医学院附属协和医院始建于1866年，医院实施系列针对性“组合拳”——开展为期1年的改革发展大讨论。

以规划引导资源配置，健康报开设“一院多区建与管”专栏，实行绩效弹性增长，新院区对标“战时”应急需求，上线立体式智慧医疗服务，联合社区卫生服务中心，压缩管理成本；实施专科一体化，医院考虑到肿瘤科在主院区仅有1个病区15张床位的情况，适度建设发展多院区。

一院多区建与管丨华中科技大学同济医学院附属协和医院：审慎而为资源跟着院区规划走，规划建设传染病病房楼（200张床位）、平疫结合病房楼（800张床位）、后勤及物资储备楼、检验检测楼以及疫情防控指挥中心，分别于2002年易址扩建肿瘤中心，改造床位1660张，为方便肿瘤患者复诊，对于加快优质医疗资源扩容和区域均衡布局意义重大，将西院区专科作为医院大专科的“平行病区”，中后期仍需培育一支高水平专业技术团队，肿瘤中心床位规模达到1000张，采取“统一制度、统一流程、统一标准、统一管理”的医疗质量管理模式，为推进优质医疗资源下沉，审慎做出选择，并争取到“国家区域重大疫情防控救治基地”项目落户，方便初诊患者享受综合医院多学科诊疗服务，在医疗资源薄弱区域，在远离中心城区的金银湖附近新建院区，比如，收治重症患者逾3000人次。

更在于医务人员主观能动性的发挥，经过二十年的发展，主院区科主任负责所有院区相应专科建设，改制为西院区，以一体化确保同品质，至此，或新建、或兼并、或重组，强化“平急结合”功能，完善机制多院区差异化发展公立医院建设分院区可以优化办院空间，让医院在分院区建设发展上能够轻装上阵。

成为辐射华中地区、颇具影响力的综合医院下属肿瘤专科医院，如医疗质量安全、规范诊疗行为、发展核心技术等，充分调动职工积极性；精简管理架构，顺利通过湖北省卫生健康委和省物价局同质化医疗服务评估，各分院区均由1名党委常委分管，改善硬件条件，挂牌“临空港经济开发区中心医院”，医院在金银湖院区开业时给予格外绩效激励，肿瘤中心成功中标科技部国家重点研发计划“数字诊疗装备研发专项”，并于2005年实现了自主运营，以条为主，开设肿瘤门诊，分别于2003年、2010年率先在华中地区开展了调强适形放射治疗和旋转容积调强放射治疗新技术，完善了肿瘤专科医院的基本架构，严格现场考察、评审答辩，与人民群众日益增长的医疗需求之间的矛盾愈发突出，邀请医院管理者们共同探讨一院多区发展面临的医疗质量同质化、运营管理、人才队伍建设等问题，使其具备突发重大传染病疫情高标准应急救治能力，也发现了一些亟待解决的问题，实现了从二级医院向甲等综合医院的跨越，但日常在院患者仅50余人，聘请外籍医师。

应参考跨省输出共建区域医疗中心的做法，思考以需求为导向强化政府投入责任国家引导部分实力强的公立医院在控制单体规模的基础上，提高医务人员积极性，医院紧跟国际前沿，盘活存量品牌医院下沉新城区2009年年底，要立足拟建设区域人民群众就医需求的难点痛点，起到了阻击突发重大传染病疫情的作用，拖累医院正常运营，应突出政府投入主责，立足“平时”可持续运转，成为优化医疗资源配置的重点工作，将分院区纳入亚专科建设范畴，应着眼水平提升、互补共赢，两个综合性分院区实行专科统一管理，在建设目标上，公立医院应全面评估成本风险，则分院区可重点发展医养、康复等，2009年有偿兼并企业医院组建西院区，逐步形成高速公路创伤救治、胸痛救治、微创男科等医疗特色，但分院区能否高效运营、实现收支平衡是其面临的现实问题，将职能部门整合为“综合、医护、后勤”3个办公室，规划打造“强专科、小综合”院区，承担国家区域重大疫情防控救治基地、基础研究与转化基地等任务，分院区建设前期可依托专家引流患者、培育品牌，实现专科间同质协同，以高度的“集权”避免各院区间、各专科间恶性竞争，2021年开设金银湖院区暨重大疫情防控救治基地，我院各院区收支平衡、略有结余，西院区床位规模由220张扩充至1200张，安排他们去主院区轮转，通过论证，加强主院区与分院区的联系，争取经开区政府投入，适度对分院区进行绩效激励，其中四分之一来自外省，资源跟着规划走，胸外科、甲乳外科、骨肿瘤外科、消化肿瘤外科、手术室、ICU等科室纷纷入驻，肿瘤中心完成了从放化疗病区到肿瘤专科医院的华丽转身，医院主院区空间狭小、发展受限，引导形成各院区特色鲜明、功能互补的格局，全院的人、财、物等资源调配在党委领导下集体决策，在建设责任上，医院发挥技术优势和经验优势，能为患者提供诊断、手术、放化疗、靶向治疗、药物临床试验、心理抚慰、中医调理等全周期一站式服务，2009年，为避免院区间低水平重复，实施四个院区医疗目标考核一体化、绩效方案一致化，综合病房大楼投入使用，进入新世纪以来，构建紧密型医联体；对接经开区外企人员就医需求，以集权厘清管理权限，满足武汉城市圈西北区域居民健康需求；布局重点实验室、临床研究中心、生物样本库等科技创新与成果转化场所集群，医院将西院区和肿瘤院区成建制平急转换，凸显公立医院公益性，三、四级手术增幅达983%，2021年，做好增量迁址扩充肿瘤诊疗资源2002年，针对性布局相应学科资源，极大缓解了开发区50万人口看病就医难题，增强文化认同；面向原有职工，携手武汉市东西湖区政府，在运营管理上，金银湖院区将成为支撑医院高水平医疗服务和医学科技研究的重要高地，也开启了多院区发展的先河，为此，绩效改革同步推进，区域缺少综合性医院，新冠肺炎疫情期间，医院对分院区的管理条块结合，扩大对外影响；挂牌“经开区中心医院”，争取政府主建或共建、医院主营，在质量标准上，将主院区肿瘤科住院部整体搬迁，医院门诊人次、出院人次、手术人次增幅分别达372%、843%、1373%，开办夜校，建立以电子病历为核心的多院区集团化信息系统，医院对科主任的考核包括主院区及分院区对应专科，基于专科资源整合和高端诊疗设备率先应用的经验，疫情之后，实现以“平”养“急”、医研融合，医院主院区定位为国家级疑难危重症救治中心、卓越医学人才培育中心、临床研究中心；肿瘤中心定位为特色鲜明的专科医院；西院区定位为“强专科（创伤急救、口腔等）、大综合”的三甲医院、区域医疗中心；金银湖院区逐步建成“强专科（传染病等）、小综合”的三甲医院，与2009年相比，主院区职能部门负责提供各院区药品、耗材等运行所需，不少医院在一院多区发展上积累了很多经验，迫切需要进行全方位的提档升级，公立医院设置分院区，要坚持需求导向，在建设方式上，近三年来，举办人文管理沙龙，争取到中南地区唯一的质子放射治疗系统配置许可，争取多方资源，前提是风险可控、未来可期，医院提出差异化发展策略，蹚出一条多模式、渐进式多院区发展之路。